RICARDO SEMBLER

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conhece alguma empresa onde os funcionários:

Elegem seus horários?

Fixam seu próprio salário?

Não tem elementos de status?

Elegem a roupa para ir a trabalhar?

Votam nas decisões mais importantes?

Não tem secretárias e nem assistentes?

Votam para decidir quem vai ser se chefe?

Conhecem a informação econômico financeira?

Não existem divisórias entre os diferentes escritórios?

Decidem qual será sua participação nos benefícios da empresa?

Contribuem com o designe dos produtos e seus planos de comercialização?

Avaliam periodicamente aos seus chefes e se forem desaprovados os demitem?

Onde não tem vaga de estacionamento para diretor ou gerente, mas para o primeiro que chegar?

Se você pensa que estamos falando de alguma empresa bilerdária do "Vale do silício", Europa ou de Plutão, você precisa ler este artigo e conhecer uma jóia extraída, lapidada e exposta para orgulho de todos nós, sejamos do Brasil ou qualquer lugar do mundo.

Essa empresa está bem aqui, nas terras tupiniquins e para você entrevistar ao crack que sonhou, planejou e escreveu todo esse macarrão de leis administrativas que vão em contra das tendências que os sábios de plantão pregam há séculos...

Se quiser saber como ele fez, prepare mais de dez mil reais que é o custo de uma entrevista, espere alguns meses na fila que não é curta e quando chamarem você, se apresente e conheça a Ricardo Semler, dono da SEMCO, ou compre o livro dele: "VIRANDO A PRÓPRIA MESA".

Ex-roqueiro, advogado, manteve-se por 4 anos como best seller vendendo mais de 1 milhão de livros, traduzido em vários idiomas.

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Executivos das maiores e mais famosas empresas do mundo como: IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestlé, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, Basf, Chase Manhatan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes Benz e Yashica, por citar algumas, empreendem uma peregrinação ao este complexo industrial BRASILEIRO.

Mas não é o que a Semco produz que induze aos executivos e experts em gestão de todo o mundo a aguardar meses, para ter a oportunidade de dar uma de "Santo Tomé - Ver para acreditar"...

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O que os atraí é saber como funciona a SEMCO e como foi aplicado esse catatal de leis administrativas, que diferem em apenas 100% das convencionais e como os funcionários da empresa aplicam elas e são felizes e realizados na empresa.

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A SEMCO EQUIPAMENTOS INDUSTRIAIS, LTDA., foi fundada em 1953 e, desde então, dedica-se a fabricação de equipamentos, sistemas e componentes de aplicação industrial, comercial e naval. Um dos traços marcantes desta empresa é a crescente diversificação da sua área de atividade. Na década de 90 diversificou a sua área de atuação e passou a prestar alguns serviços e a empresa "tornou-se digital".

Quando, no início da década de 80, o pai de Ricardo Semler lhe deixou a empresa, estava longe de imaginar que o seu filho a transformasse numa das empresas mais conhecidas no mundo.

Uma das primeiras decisões deste brasileiro, então com 22 anos, foi despedir 75% dos gestores do topo, fato que fez com que lhe predissessem um futuro nefasto. A liberdade e autonomia dos trabalhadores e uma forte participação destes em todos os aspectos da empresa, através de uma estrutura empresarial flexível e descentralizada, lhe valeu logo nos primeiros tempos, um crescimento de 900%.

Hoje em dia, Ricardo Semler é conhecido como o Gestor que abriu o mais desejado local de trabalho do mundo e é tido como uma das personalidades do mundo mais influentes em gestão.

Algumas ações que Ricardo Semler tomou no inicio de sua administração:

Dispensou 75% das equipes do topo (diretivos).

Os próprios funcionários que passaram a decidir as contratações e demissões (até de seus chefes).

A performance das chefias é avaliada pelos comandados e caso recebam desaprovação são demitidos.

Os funcionários avaliam e decidem as quotas de produção.

Os funcionários definem seus próprios salários e a forma de como receber.

Os funcionários tem acesso irrestrito aos relatórios da empresa.

Todos os trabalhadores votam as decisões mais importantes da empresa.

Os trabalhadores são responsáveis pelo seu próprio controle de qualidade, não existindo um departamento de controle de qualidade.

No seu artigo "How we went digital without a strategy", publicado na Harvard Business Review, na edição de Setembro de 2000, Ricardo Semler responde a todos aqueles que questionam qual o segredo do sucesso da SEMCO:

Na verdade não é fácil, apenas resulta se estiver disposto a abdicar do controle. Descobri que se lhes for dada liberdade total, as pessoas agirão no seu melhor interesse e, conseqüentemente, no melhor interesse da empresa.

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Só quando as dominamos, quando lhes dizemos o que devem fazer e pensar, tornam-se inflexíveis, burocráticas e estagnadas.

A SEMCO é o exemplo mais famoso da aplicação do conceito de empowerment, que significa "dar poder e autonomia aos funcionários" e que está na moda no meio acadêmico e empresarial, nomeadamente na área de comportamento organizacional. 

Na SEMCO, nunca são estabelecidos objetivos de lucros para os negócios. A dimensão de cada negócio é estabelecida naturalmente, no ponto em que se mantêm os negócios lucrativos e os clientes satisfeitos.

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Na SEMCO, os funcionários não são encorajados a expandirem um negócio existente, para além dos seus limites naturais, mas sim a iniciarem novos negócios. Diversificar e não acumular é o lema de atuação estratégico.

De seis em seis meses a SEMCO fecha e recomeça novamente. Através de um sistema de orçamento e planejamento rigoroso, cada um dos negócios deve justificar permanentemente a rentabilidade da sua existência. Os gestores são avaliados anonimamente pelos trabalhadores que lhes reportam diretamente e os resultados são afixados publicamente.

Segundo Semler, não só os novos candidatos e idéias de negócio de uma empresa deveriam ser submetidos a avaliações rigorosas, o mesmo deveria acontecer com os negócios e funcionários já existentes.

Semler considera que a maioria das empresas sofre da "síndrome do colégio interno", ou seja, tratam os trabalhadores como se fossem crianças. Dizem-lhes as horas e os lugares onde têm que estar, o que é que devem fazer, como se devem vestir, com quem devem falar, etc.

Se as pessoas forem tratadas como imaturas, é assim que se comportarão.

Para combater esta situação, na SEMCO, não existem horários definidos, os gabinetes e as secretárias não têm dono, não existem códigos de conduta nem regras e regulamentos de recursos humanos. São os funcionários que decidem quando e onde trabalham, quando vão de férias e quanto tempo precisam para descansar.

Tratamos os nossos funcionários como adultos. Esperamos que eles se comportem como adultos. Se fazem asneiras, assumem a responsabilidade.

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Uma vez que têm de ser (re)contratados todos a cada seis meses, sabem que os seus lugares estão sempre em risco. O que interessa é o desempenho", defende Semler.

Ao contrário das empresas que contratam as pessoas para cargos específicos, na SEMCO os trabalhadores escolhem onde querem trabalhar e o que querem fazer. Todos os novos trabalhadores passam seis meses a um ano a "flutuar" pela empresa, a conhecer os negócios, as pessoas e a experimentar as mais diversas funções.

O índice de rotatividade de pessoal, nos últimos seis anos, foi inferior a 1 %.

Na SEMCO, é feito um esforço para levar as pessoas a propor novas idéias e é assegurado que recebem respostas rápidas e claras. As novas propostas passam por um Conselho Executivo composto por representantes das maiores unidades de negócio.

As reuniões deste Conselho são totalmente abertas, ou seja, todos os funcionários podem estar presentes.

Para lançar e explorar novos negócios rapidamente e de um modo eficaz, é necessário ajuda. É pura arrogância parir do princípio de que se consegue fazer tudo sozinho.  Não houve um único negócio que tenha começado sem que tivesse sido estabelecida qualquer tipo de aliança. As parcerias têm sido os alicerces da experiência, da expansão e dos sucessos da empresa, ao longo dos anos.

Os nossos parceiros fazem tanto parte da nossa companhia como os nossos trabalhadores.

Na SEMCO, são os funcionários que escolhem tudo, inclusive, a forma como preferem ser pagos:

01. Salário fixo.

02. Bônus.

03. Participação nos lucros.

04. Comissões.

05. Royalties nas vendas.

06. Royalties nos lucros.

07. Comissão na margem bruta.

08. Títulos ou opções de títulos.

09. Opções de venda que um executivo troca quando um negócio entra no mercado ou é vendido.

10. Auto-avaliação, em que alguém é remunerado por ter cumprido os objetivos que ele próprio estabeleceu.

As opções podem ser combinadas de formas diferentes, existindo, portanto, um grande número de possibilidades. Com esta flexibilidade, os funcionários são encorajados a inovarem e a assumirem riscos. Enquanto horários, roupa, cargo no cartão-de-visita ou tamanho do gabinete forem importantes, o essencial não acontecerá. A todos os gestores das empresas Semler deixa um aviso:

Se aprendi alguma coisa nos meus 20 anos da SEMCO, foi que as empresas bem sucedidas não têm de encaixar num pequeno molde pré-existente. É possível construir uma grande empresa sem se ter um planejamento rígido.

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É possível ter uma organização eficiente sem regras e comandos. Pode-se ser criativo sem sacrificar o lucro. Pode-se liderar sem dominar as pessoas. Só algo é realmente necessário: acreditar nelas.

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