Clientela fatiada
.

Três anos atrás, a Hill-Rom Incorporated se encontrava numa situação comum entre empresas maduras: embora forte, precisava ficar mais forte ainda. Era uma grande fabricante de camas e colchões hospitalares, seus principais produtos. Tinha, ainda, uma competitiva linha complementar de macas, mobiliário e acessórios para hospitais. Conquistara uma base de clientes extensa, uma força de vendas reconhecida e margens de lucro saudáveis.

. 
Contudo, quando Ernest Waaser assumiu a presidência, no começo de 2001 descobriu que o crescimento da receita vinha diminuindo e que a concorrência estava em alta.  Para garantir a posição da Hill-Rom no mercado, Waaser decidiu focar primeiro a "área de vendas", em parte porque o custo de vender subira de forma gradual nos cinco anos anteriores e em parte porque aquisições e outras iniciativas haviam tornado o departamento de vendas mais complexo. O presidente tomou várias medidas para reestruturar a força de vendas.

. 
A primeira providência foi alterar os segmentos de clientes para que refletissem melhor as demandas e a situação financeira da clientela. Daí surgiram dois grupos: - "clientes key e clientes prime". 

A segunda foi mudar a estrutura geral da área de vendas para que ela pudesse ajustar sua abordagem a esses dois segmentos. Clientes key recebiam atendimento mais especializado do que clientes prime.

. 

Por fim, concluída uma análise minuciosa de produtos, serviços e vendas da empresa ao longo dos anos, a Hill-Rom fez ajustes na força de vendas, que foi "comunicada" de todos os motivos para essas mudanças.  - Graças à iniciativa, o custo de vendas na Hill-Rom caiu, a receita no curto prazo subiu, as perspectivas da receita à longo prazo são boas, as vendas e as margens de lucro cresceram e a satisfação do cliente aumentou. 

.